Leiderschap: in wat voor wereld wil jij leven?

‘Management’ en ‘leiderschapzijn twee termen die vaak door elkaar gebruikt worden. Er kan echter een belangrijk onderscheid tussen worden gemaakt, daar managers en leiders verschillende rollen hebben, die verschillende, soms zelf tegengestelde vaardigheden en gedrag vereisen. Omdat beide rollen vaak door één en dezelfde persoon tegelijkertijd worden vervuld raken velen in de war. Dit artikel biedt een uitweg uit de mêlee. Het biedt ook een startpunt aan allen die zelf de leiding willen nemen om een betere wereld te verwezenlijken.

Maxfield Parrish – the Pied Piper (1909), in het Nederlands: ‘de rattenvanger van Hamelen’

Laatst vroeg mijn twaalf jaar oude dochter mij: “Pap, vind jij mij een goede leider”? “Ik vind van wel”, antwoordde ik. “Ik ook”, stelde ze zelfverzekerd, “omdat ik goed ben in plannen, ik ben heel georganiseerd en ik zorg ervoor dat ons team de klus klaart”. “Aha”, reageerde ik aarzelend, om te vervolgen met: “Nou, eigenlijk denk ik dat wat jij net beschreef eerder betekent dat je een goede manager bent. Een goede manager is goed in het draaiende houden van een bestaand proces en zorgt ervoor dat het team het juiste resultaat aflevert onder wisselende omstandigheden. Maar leiderschap impliceert verandering, een beweging in een bepaalde richting, waar je mensen naar toe leidt en zij jou volgen. Je bouwt een verhaal op over waar jij denkt dat je als team heen moet en waarom dat goed is. Het meest belangrijke daarin is je eigen persoonlijke ethiek; wat voor wereld jij in wilt leven, wat jij gelooft dat het juiste is om te doen, omdat het goed is voor iedereen. Als je een degelijk moreel fundament hebt ontwikkeld en je doortastend handelt, zul je ook een goede leider zijn.” Waar ik aan toevoegde: “En daarom denk ik dat je ook een goede leider bent, maar er is een verschil tussen leiderschap en management”.

Dit waargebeurde gesprek (hoewel ik toegeef dat ik het een beetje heb uitgebreid voor dit artikel) is een voortreffelijk voorbeeld om te illustreren hoe vele mensen moeite hebben om een onderscheid te maken tussen ‘management-‘ en ‘leiderschapsvaardigheden’. Beide zijn belangrijk, maar ze worden vaak met elkaar verward en ook door elkaar gebruikt, zelfs in populaire zakelijke media. Ik vermoed dat dit te maken heeft met het feit dat management- en leiderschapsrollen vaak in dezelfde persoon tegelijk samenkomen en dat de uitvoering van beide rollen vaak met elkaar verweven is. Daarover later meer.

Het verschil tussen management en leiderschap

In een eerder artikel besprak ik twee verschillende narratieven in organisaties; het economische en het gemeenschapsnarratief. Het economische narratief beschouwt een organisatie als een juridisch construct dat een positief economisch resultaat dient voort te brengen. Het gemeenschapsnarratief ziet een organisatie als een kudde op basis van een gedeelde identiteit, wat wederzijds voordeel en veiligheid biedt aan alle leden van de gemeenschap. Hieronder wil ik graag uiteenzetten hoe managers optreden als bewaarders van het economische narratief, terwijl leiders als herders het gemeenschapsnarratief hoeden.

Om dat verder te verduidelijken zie de onderstaande tabel, die de doelen, middelen en vaardigheden, die respectievelijk bij management en leiderschap horen, met elkaar vergelijken.

Managers zijn gericht op tastbare economische zaken

De tabel omschrijft het primaire doel van de manager als het optimaliseren van de structuur van een organisatie met het doel om de prestaties op peil te houden en doelen te behalen. Het gaat dus om het handhaven en optimaliseren van de status quo. De middelen die een manager hiertoe gebruikt zijn gerelateerd aan het bepalen en meten van concrete inputs, processen en outputs. De belangrijkste vaardigheden en ‘enablers’ (bij gebrek aan een beter Nederlands woord) van de manager zijn formele bevoegdheden ofwel macht, ervaring en (technische) competentie.

Dus de manager is er om als bewaarder van de economische waardeketen van de organisatie te fungeren, welke haar raison d’être vormt.

Het managen van een organisatie is historisch gezien altijd al een sobere aangelegenheid geweest.
Werner van den Valckert – Drie regentessen en de binnenmoeder van het leprozenhuis te Amsterdam (1624)
Leiders zijn gericht op het gemeenschapsnarratief

In tegenstelling tot de manager is het primaire doel van de leider niet hoe de status quo binnen de organisatie te handhaven, maar hoe die te veranderen om in symbiose met haar immer veranderende omgeving te blijven. De leider moet een reflectieproces op het ‘waarom’ van de organisatie dirigeren, waarom ze er toe doet, wat haar belang is voor haar klanten, haar medewerkers en voor de maatschappij als geheel. Dit moet zodanig gedirigeerd (en niet gedicteerd) worden om de organisatie tot leidraad te zijn voor de toekomst, zodat zij niet slechts volgt, maar in haar hele wezen meegaat in de verandering.

Het is belangrijk te weten welke waarden van belang zijn voor de organisatie. Dit omdat in elke redenering waarden voorzien in de overwegingen waarmee feiten en gegevens geïnterpreteerd en beoordeeld worden. Op basis hiervan kunnen mensen overtuigd worden om zichzelf en de gemeenschap in een ander licht te zien, zodat de organisatie op een andere koers gestuurd kan worden en structuren, processen en werkwijzen aangepast kunnen worden.

“Wil je snel gaan, ga alleen; wil je ver gaan, ga samen.”

Gezegde

De persoonlijke ethiek van de leider vormen zijn voornaamste startpunt om een discussie over waarden te beginnen. Dat betekent overigens niet dat een leider de waarden van de organisatie bepaalt. Eerder modereert de leider de dialoog of discussie over wat de organisatie als haar (rangorde van) waarden kiest. Een open houding naar de wereld is meer bevordelijk voor het verkennen van alternatieve gezichtspunten over de toekomst. Om dezelfde reden zijn diversiteit van meningen en achtergronden in de organisatie en het iedereen het gevoel geven erbij te horen van essentieel belang voor de vitaliteit en het succes van de gemeenschap.

Dus een leider treedt op als een herder van de kudde, de gemeenschap die de organisatie vormt. Des te beter een leider erin slaagt het gemeenschapsnarratief daartoe te versterken, des te betrokkener (‘engaged’) de medewerkers zullen zijn, maar ook des te weerbaarder bij economische tegenwind. Het is zinvol te onderstrepen dat een gemeenschapsnarratief inclusiviteit en het zoeken van overeenstemming veronderstelt met een constructief, positief verhaal dat perspectief aan allen biedt.

Op vele manieren helpen leiders zodoende de cultuur van de organisatie gestalte te krijgen, waarbinnen haar economische structuur zich verder ontwikkelt. Men zou kunnen zeggen dat de leider de kip is en de manager het ei, wat op zijn beurt weer aangeeft hoe de laatste de eerste beïnvloedt.

Leiderschap is niet altijd bekoorlijk
Cornelis Albert van Assendelft (1900 – 1945) – Herder met schapen
Waarom zo’n principekwestie over een definitiekwestie?

Dus wat is nou het hele punt van het onderscheiden van management van leiderschap? In veel gevallen komen beide rollen in dezelfde persoon tegelijk samen. Iemand die een afdeling bestuurt zet geen verschillende petten op terwijl hij dat doet. Waarschijnlijk heeft zo iemand een integrale visie op zijn rol en voelt zij/hij zich geroepen om zowel te managen als leiding te geven, al naar gelang de situatie.

De reden dat het van belang is een onderscheid te maken tussen deze twee rollen is dat ze beide verschillende, soms tegengestelde vaardigheden vereisen. Effectief management is gebaseerd op formele bevoegdheden en technische competentie, terwijl leiderschap meer gebaseerd is op persoonlijke geloofwaardigheid, kunnen luisteren en empathisch communiceren. Als jij de manager bent en je grote visie voor de toekomst ontvouwt, zullen je mensen toch wel instemmend knikken, omdat jij de baas bent. Maar of ze je werkelijk volgen in je visie en dat niet alleen met de mond belijden heeft niets met je positie te maken. Het heeft meer te maken met de overtuigingskracht van je visie, omdat die aansluit bij de waarden van mensen. En omgekeerd, dat je een gladde prater bent en mensen een warm gevoel kunt geven betekent niet dat je het goed doet als manager van een organisatie.

Mensen die succesvol zijn zowel als manager en als leider zijn zeldzaam. Michiel de Ruyter was Nederlands meest succesvolle bevelhebber over de vloot en werd aanbeden door zijn bemanning, die hem liefkozend ‘bestevaer’ noemden. Hij onderscheidde zich niet alleen door zijn competentie als militair, maar ook door zijn persoonlijke moraliteit.

Ferdinand Bol – Michiel de Ruyter als luitenant-admiraal (1667)
Is goed management ondergewaardeerd?

Ik betoog dat mensen die kleine operationele teams aansturen voor 80% management- en 20% leiderschapsvaardigheden nodig hebben. En dat mensen die een heel bedrijf besturen 50% management- en 50% leiderschapsvaardigheden nodig hebben. Als je deze stelling voor waar aanneemt dan zou dat ook betekenen dat leiderschap zeker van belang is voor hen die mensen aansturen. Maar managementcompetentie zijn dat niet in mindere mate. Net zoals individuele werknemers die niet bijdragen aan het eindresultaat niet te handhaven zijn, zijn ‘leiders’ die onvoldoende competent zijn als manager moeilijk aan te houden in een managementrol. De reden dat ik dit punt wil maken is dat ik heb opgemerkt dat weinig mensen over goed management praten, maar dat er des te meer gepraat wordt over leiderschap en hoe een goede leider te zijn.

Onderzoek wijst uit dat managers als competent dienen te worden gezien door hun ondergeschikten. Ander onderzoek leverde inzichten op over wat leiderschapscompetentie en betrouwbaarheid bepaalt.

Management en leiderschap vereisen dus andere vaardigheden gecombineerd in een en dezelfde persoon. Dat deze vaardigheden soms tegengesteld zijn verklaart waarom het zo moeilijk is om met succes een organisatie te besturen. De reden dat ‘leiderschap’ tegenwoordig meer aandacht krijgt dan management is denk ik gelegen in: 1) In een sneller veranderende en complexere omgeving wordt een groter beroep gedaan op leiderschap om de organisatie als een kudde te leiden om er betekenis aan te blijven geven; 2) De enkele notie om mensen jou blind te laten volgen is simpelweg meer aanlokkelijk voor hen die macht ambiëren, dan slechts een uitmuntende bureaucraat te zijn; 3) Daarop voortgaand, als managers afhankelijk zijn van hun macht en positie, zien vele managers leiderschapsvaardigheden als een truc om die te verbeteren (ook al werkt dat niet zo); 4) Terwijl managementcompetentie vaak in de loop der jaren kan worden verkregen en uitgeselecteerd kan worden, krijgt leiderschapscompetentie vaak pas aandacht als een manager een zekere hogere rang heeft bereikt – te laat voor veel managers die proberen te gaan ‘leiden’, omdat ze er niet klaar voor zijn en zich een verkeerde houding eigen hebben gemaakt.

“Nothing can stop the man with the right character from achieving his goal; nothing on earth can help the man with the wrong character”

Thomas Jefferson
Er is geen snelle oplossing voor het repareren van slechte leiderschapsvaardigheden, maar er is een begin

Thomas Jefferson zei: “Nothing can stop the man with the right character from achieving his goal; nothing on earth can help the man with the wrong character”.

Volgens mij moet succesvol leiderschap gefundeerd zijn op de eigen persoonlijke waarden en ethiek van de leider, omdat zij/hij op basis hiervan de interactie aangaat met anderen als onderdeel van een gemeenschap, die immers gegrondvest is op een gedeelde identiteit en gedeelde waarden. Die persoonlijke waarden en ethiek hoeven geen wollig verhaal te zijn, maar kunnen om te beginnen concreet worden gemaakt door de volgende vragen te beantwoorden:

  1. In wat voor wereld wil ik leven en waarom denk ik dat die wereld goed is voor iedereen?
  2. Voor welke waarden ben ik bereid te vechten? (kijk naar je eigen conflicten uit het verleden)
  3. Hoe zal ik handelen en me gedragen als een leider en een voorbeeld om mijn visie te doorleven?

Je een voorstelling maken van de wereld waar jij in wilt leven hoeft niet persé te gaan over het uitbannen van armoede op de wereld of iets dergelijks. Het kan gaan over veel eenvoudiger ambities, zoals hoe zou je willen dat je team functioneert of de relatie met je partner. Het gaat erom je ambities onder woorden te brengen, ze uit te spreken tegen anderen en er samen achteraan te gaan.

Wat mij dwars zit is dat vele publicaties over leiderschap niet gaan over het verkennen van het eigen morele kompas en het leren de eigen morele visie uit te drukken. Veel boeken en artikelen benaderen leiderschap als een competentie die kan worden verkregen door een paar trucjes te leren (zoek maar eens op ‘leiderschap’ in boeken bij Amazon ter illustratie).

En de mensen die erop gebrand zijn die trucjes te leren, zodat ze zichzelf een ‘leider’ kunnen noemen, lijken vaak managers te zijn die erop uit zijn hun positie in de organisatie te verstevigen. Dat gaat niet om het hoeden van de kudde; dat gaat gewoon om zelf overleven. Daar is niets mis mee, maar intrinsiek is dat geen leiderschap.

Dat wil natuurlijk niet zeggen dat er geen specifieke competenties en gedragingen zijn die bij effectief leiderschap horen. Echter, in de kern gaat leiderschap over het uitspreken, uitplannen en uitdragen van een verhaal over morgen. Het begint met “ken uzelve”, zoals 2.500 jaar geleden reeds bij het orakel van Delphi geschreven stond. Dat is waar elke leiderschapsreis dient te beginnen. Alleen dan kun je beginnen na te denken over hoe zich dat naar de rest van de wereld vertaalt.

Opstaan als leider is niet afhankelijk van je positie (op Texel, augustus 2020)
De kans voor leiderschap

Eén ding kan niet genoeg benadrukt worden over leiderschap. Aangezien leiderschap vaak samenvalt met iemands formele positie in de hiërarchie, maar eigenlijk slechts afhankelijk is van zelfkennis en moraliteit, hoef je niet te wachten om als leider op te staan totdat je een bepaalde positie hebt bereikt. Het enige dat je hoeft te doen is beginnen met nadenken over de hierboven gestelde vragen en de dialoog met anderen aangaan in dat proces.

Bovendien, als je hier pas mee begint als je een positie met managementverantwoordelijkheid hebt is het vaak te laat. Je zult denken dat leiders mensen zijn die anderen vertellen wat ze moeten doen. Het is eerder het tegenovergestelde: leiders nodigen mensen uit zelf verantwoordelijkheid te nemen om het juiste te doen, op basis van een dialoog over de juiste richting. Leiderschap is niet beperkt tot bepaalde posities in een organisatie; het is in heel het leven van belang, op elke plek en in iedere rol in de maatschappij. Je kunt iedere dag impact maken. Ik denk dat dat een hoopvolle boodschap is in de huidige complexe en gefragmenteerde wereld.

Ben jij klaar voor je queeste? (Wast water, Lake district, VK, 2018)

Krijg elk kwartaal gratis nieuwe inspiratie!

Goeie website? Deel het graag!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *